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关于领导力的几点思考(作者:马志民)

作者:马志民浏览次数: 日期:2014-12-17

——《领导力是什么》读后感

  开篇词介绍了领导是什么,告诉我们领导是组织自己的团队做正确事情的过程,同时要兼顾营造团队的工作氛围,而不是简单地自己做事,自己的技术水平很高但是没有组织协调能力的不叫领导。

  一、领导力与管理规模

  作为一把手,其领导力与管理规模有关,规模小的时候只能亲力亲为;规模达到中期,要关注团队建设、发挥团队能力;规模大了,一把手着重企业战略建设,但是要重点关注主要管理者的管理工作,要懂得抓大放小,不能眉毛胡子一把抓,要学会思考、懂得思考。

  作为管理层,层级越低,技术水平要求越高,组织能力占得比重较小,说白了对于底层管理者也就是说完成工作是第一位的;层级高,技术水平要求占得比重越小,甚至是可以不懂专业,但组织协调能力、战略思考能力占得比重较大,甚至是关键因素。文章告诉我们,不懂砌筑的人并不妨碍他成为优秀的建筑师。高层领导者应具备的是思考能力、方向和对策略的判断力,但是每一个企业都是从小做起,亲力亲为、务实做事作为判断人的唯一原则的习惯错误做法往往在日常管理中所占比重较大。

  二、领导力与企业发展阶段

  企业不同的发展阶段,领导者的管理方法应该不断变化。企业成立之初,亲情化是必要的,随着不断壮大,应该向制度化转移。创造吸引和留住优秀人才的职业氛围,这一点我感觉我们单位做得很好。一次开会期间,赵国良讲得某企业是个很好的例子,小的团队成立之初,派系横生、制度至上、人心涣散,对我们日常管理也是个很好的负面案例。

  三、领导力与行业特征

  我们公司目前的业务可以分为两个方面,一部分是医药技术开发和环保科技,属于高科技方面,其他的施工业务属于传统业务。这就要求我们对这两部分业务的领导者区别考核划分,前者关注激发团队活力,鼓励创新,抓住每一次的盈利机会;后者关注综合管理以降低成本,管理者应该更多地关注开源节流。

  四、人治与制度化领导的差别

  企业领导力的提升一定是有形的流程和制度,以及文化的无形影响力共同作用的结果。公司各项管理的系统化、流程化在我们企业还是比较欠缺的。虽然我们有比较好的企业文化,各部门的工作也能比较好地完成,但是各个部门的系统性、流程性、协作性我认为还是不够。想做好这方面的工作首先要看部门的领导者,他的工作习惯影响着一个部门的工作方式,机械性地完成和创造性的工作是考核部门领导的关键,机械性地完成会造成成员之间的互动性差、思考性差、主观能动性差;成员自身也感觉工作枯燥无味,工作没有着落或者说自己的工作感觉不到成果,一切只是机械地完成。创造性的工作需要的是领导者把工作系统化、流程化、目标化,创造员工的职业氛围,给工作注入活力,提升员工工作的激情,通过流程设计让员工体会到工作带来的愉悦感和成就感,从而使员工感觉到自己是部门工作流程的一个关键环节,而不是空间里的一粒棋子。

  五、领导力受判断力的限制

  惯性思维是领导判断力的误区,这方面在我的工作中也有体现。我对在自己身边的、离得近的或者说别人说的人或者事情,自己关注的较多,而那些离自己较远的则关注较少。

  六、领导力与领导者的称谓

  权力的唯一来源是责任。如果权力变成了一种享受,甚至连权利拥有者的称谓都变成了一种享受,那真是一件糟糕透顶的事情。

  七、领导力与人才使用

  真正精英团队成员的能力都是互补的,作为领导者如何扬长避短,发挥每一个人的优势非常重要。工作中,作为领导者应关注成员的能力培养和综合素质的提升,只有把团队中每一个成员的优势最大化发挥,这个团队才可能成为精英团队。一个团队是不是能够成为精英团队,主要因素是团队的领导者,俗话说兵熊一个,将熊一窝,就是这个道理。

  八、领导力体现执行力

  领导一声吼,成员抖三抖是没有意义的。真正的执行要靠流程作为保障,只有好的流程管理,才能保障目标在最短的时间实现,且不偏离。

随笔感悟