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活出品牌 坚守自信 创造价值丨集团董事长刘秀忠在2021年度工作会议上的发言摘要

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活出品牌 坚守自信 创造价值丨集团董事长刘秀忠在2021年度工作会议上的发言摘要

作者:
2021/03/26 15:08
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【摘要】:

 

第一部分 天俱时“行动力”

——只有走出来的美丽,没有等出来的辉煌

第一个故事,『雷军是怎样错过互联网发展机遇的』。

 

1991年,雷军从武汉大学计算机系毕业。1992年初,他加盟金山公司。职场初期他先后出任金山公司北京开发部经理、珠海公司副总经理、北京金山软件公司总经理等职务。痴迷于软件行业的他,敏锐的发现互联网发展浪潮蓄势待发。而这一发现并不受到金山公司的重视和认可。雷军曾经在金山集团的一次高层会议现场,提议开发一款internet软件,被主持会议的副总裁当场否决。

 

1996年3月,雷军通过校友会联系到刚从斯坦福回国的张小龙,知道他正在开发一款邮件收发软件--也就是后来众所周知的foxmail。雷军计划以北京金山分公司的名义,用15万元人民币的价格买下这个技术。双方的谈判一直很顺利。而就在签约前一天,由于雷军忙于联想注资金山一事无法脱身,便委托北京金山分公司开发部经理处理此事,代表自己和张小龙洽谈。开发部经理回来汇报时,义正言辞地讲到张小龙水平不行,东西太简单,根本不值15万,所以现场推翻了这项合作。雷军大发雷霆,但无力回天,此事就此泡汤。最后张小龙把他的技术和他本人以1200万人民币卖给了广州博大网络,博大网络聘请张小龙担任首席技术官,而张小龙就是后来的“微信之父”。这是雷军错过的第一个宝贵的机会。

 

1997年3、4月份,雷军听闻广州有一个做BBS混迹网络的人叫丁磊,对互联网很有想法,当时他的网络公司(也就是网易)正濒临破产。雷军通过同学关系联系上他,专门跑到丁磊办公室去谈合作,想以500万买他的技术,丁磊避而不谈。于是雷军就抬高到1000万,可是丁磊依旧不卖。无奈雷军悻悻而归。等到2000年后,丁磊终于下定决心卖掉一直在走下坡路的网易,还找到了他曾经的买主——雷军。很不巧的是,雷军当时又在忙关于微软一事,再一次错过了合作机会。2003年之后网易突然迎来转折点,股票大涨,顶过低谷期的丁磊一跃成为当时的中国首富。而雷军又一次与互联网擦肩而过。

 

有些人说雷军前后一共错过了四位互联网大佬,错过了四次千年难遇的机会,四位大佬分别是马云、马化腾、张小龙、丁磊。故事不过多展开,但是大家可以从这一系列事件看出重大机遇稍纵即逝。

 

西方有一首民谣:丢了一个钉子,坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马,伤了一位将军;伤了一位将军,输了一场战役;输了一场战役,亡了一个帝国。一只小小的马蹄完全可以改变整个战局。反过来,如果我们有一只好的马蹄,可以保护一匹战马,解救一位将军,赢得一场战役,稳固一个国家。这就是关键人物、关键决策的重要性。

 

千里之堤溃于蚁穴,王朝更迭如此,企业的发展更是如此。关键的营销思路、关键的项目执行、关键的科学决策、关键的核心人物一个都不能少,企业的发展就是由这样一个个“关键”串联起来的。我们天俱时人不能“等”、“靠”、“要”。

 

 

2021年我们定位为天俱时的“营销年”,行动起来最重要,人生只有走出来的美丽,没有等出来的辉煌。我们所要做的事,应该一想到就做,踏出勇敢的第一步,同时选用关键人物,把握关键时刻,做出关键决策,我们才能走向成功。如果我们习惯于像做菜一样,等着把所有的食材都准备好了才行动,那最后留给我们的,只可能是两行失落的泪和一声悔恨的叹息。

 

第二部分 天俱时“精气神”

——活出品牌精神

第二个故事,『亚马逊成立的过程』。

 

90年代初,贝索斯大学毕业后分到纽约的一家广告公司,才华横溢的他两三年就被提拔起来。当时年轻的他对网络广告很感兴趣,所以带着他部门几个人搞网络的广告卖点,在那个纸媒盛行的年代,这一动作被他公司的一位副总裁偶然发现后,当场把贝索斯臭骂了一顿,批评他不知道什么是自己的本职工作。无法接受的贝索斯只能选择离开。同年,他从纽约跑到西雅图,在自己租的房子车库里建立了自己的公司,挂牌亚马逊通讯公司,这就是亚马逊的雏形。

 

亚马逊河是全世界最大的一条河流,这一命名足以证明贝索斯的雄心。他花了60美金买了两块木板,自己动手做了两个办公桌就开业了。到现在20多年过去了,亚马逊品牌世人皆知,他个人成为了世界巨人,也是新的世界首富,亚马逊很多的中高管都成了百万富翁;亚马逊这个品牌成为了家喻户晓的高科技品牌,为所有身在其中的人带来无尚荣耀。

 

贝索斯的传记《一网打尽》中讲述了他自己的创业史和亚马逊创业过程中所遇到的问题,很多是关于品牌方面的。贝索斯认为什么是品牌?第一,品牌就是当你不在房间的时候,别人怎么议论你。品牌是口口相传,不是广告。第二,品牌是超越产品的意义和理念。重要的不是你做什么,而是你所代表的企业的“精气神”。第三,文化和品牌就是公司的一切,是底色。因为品牌和文化内化到员工的价值观,然后体现在员工的行动中,所以他认为品牌文化就是思想的共识。

 

回过来看,我们天俱时的“精气神”是什么?我们的企业气质是什么?我们的价值底色是什么?我们是不是真正做到了为客户创造价值?当我们不在房间的时候别人是怎样谈论天俱时的?这些都是我们要追求的品牌精神的内涵。

 

德鲁克有一句话,思想共识的本质含义、本质特征不是共同拥有,而是共同创造。公司全体成员共同介入、共同创造的一种共识,这才叫文化和品牌。我是天俱时人,我是亚马逊人,我应该怎么做?我有什么荣耀?我有什么规范?怎么要求自己内化的东西,这叫品牌。本质上还是共同创造,每一个人在组织文化的发展过程中,文化是我来创造的,是我介入的,我有切身感。

 

我们不只代表企业,我们更代表自己,作为个人我们亦要活出品牌精神。活出品牌就是亚马逊中的每一个人都能成为品牌的一部分。我们讲在天俱时的每一个人都活要出品牌精神。天俱时到今天有89位终身职员,有6位金标准榜样人物(王京、马志民、姚莉、梁红雨、祖永刚、徐继锋),这就是活出品牌;我们有王京会议室、姚莉会议室、陈平实验室、武亚锋会议室、姚振永会议室、吴少华会议室,这就是活出品牌。活出品牌不仅局限于我们的高层管理者,最重要的是包括了我们的基层员工,更需要在活出品牌的状态下。像冶金事业部的朱昊,毕业于西安建筑科技大学,两三年就成为执掌一方的项目经理;化学医药事业部的魏雪松,毕业于中国石油大学,两三年就做到了专业负责人;自控事业部的李帅锋,毕业于华北理工大学,仅仅两年就做了项目负责人。我总结他们都是高潜质人才。什么叫高潜质人才?文武双全,活出品牌价值。

 

活出品牌就是文武双全。何谓“文”?——能融入组织文化,有管理潜质;何谓“武”?——专业能力好,有技术潜质。同时具备这两种潜质的就是高潜质人才。

 

我们化学医药事业部的李海森,也是活出了品牌;我之前讲过,马志民是天俱时思想和灵魂的一部分,今天我还要讲韩星杰也是天俱时思想和灵魂的一部分,他们都活出了品牌精神;还有预算结算中心的刘敏,刘金涛总跟我讲她也是天俱时思想和灵魂的一部分,他们都活出品牌来了。

 

这里还我要向大家隆重推荐一个人——徐继锋,我们天俱时的金标准人物之一,现任冶金事业部第一工程公司的总经理,镔鑫项目的项目经理。大家的对徐总的共识认知是:把项目建好、建成功、建精彩,要把自己工作做好,不是为了工资,也不是为了奖金,更不是为了领导的表彰,甚至也不是为了甲方。那是为了什么呢?徐继锋和我说:什么也不为!我认为就我应该这样做,这就是我徐继锋。

 

这就是天俱时思想和灵魂的一部分。我就应该创造价值,这是天俱时的“精气神”所在,这是天俱时的品牌张力所在。

 

第三部分 天俱时“角色定位”

——恰逢其时,躬身入局

回顾和展望天俱时的发展历程,我总结了天俱时四个阶段的四个不同角色,与大家分享。

 

1998年—2008年,幸存者。

 

天俱时从开始创业到2008年的第一个十年,我们是以一个“幸存者”的角色出现在市场。这期间有许多同行的企业现在已经销声匿迹,支撑当时天俱时幸存下来的底层逻辑是天俱时经营的信任、经营的组织和经营的价值。

 

2008年—2018年,参与者。

 

2008年开始的第二个十年,天俱时从标准的安装公司转型为工艺技术、设计领衔的工程科技企业,以“参与者”的角色出现在市场上,逐渐被市场所认知,在市场中站稳脚跟,占有一席之地。

 

2018年—2028年,挑战者。

 

2018年开始的第三个十年,我们天俱时重新定位,我们要成为一名“挑战者”,完成资源整合,发展平台化建设,在市场上名声鹊起。为什么是挑战者呢?因为我们的竞争对手与我们的业主都已经慢慢变到了行业头部企业,我们就要敢于亮剑,勇于挑战。这个定位调整是历史的必然,陈平总讲如果挑战成功,我们就要做市场引领者的角色。如果挑战不成功,我们就回到参与者的角色,甚至于要被市场淘汰。

 

2028年—2038年,领先者。

 

2028年开始的第四个十年,天俱时要真正进入到行业头部企业,要成为行业TOP3。只有“挑战者”的角色转变成功才能成为“领先者”。

 

驰隙流年,恍如一瞬星霜换,我们从行业的“幸存者”,转变为“参与者”,继而成长为现在“挑战者”的角色。一路走来,天俱时每一点滴进步,都有你我每一个人的汗水浇灌其中;天俱时每一方寸荣耀,都有你我每一个人的智慧镶嵌其中。尼采说:“每一个不曾起舞的日子,都是对生命的辜负”。在“挑战者”这个关键的阶段,你我恰逢其时,必将大有舞台。曾国藩讲:天下事,在局外呐喊议论,总是无益,必须躬身入局,挺膺负责,乃有成事之可贵。

 

第四部分 天俱时“自信基因”

——组织活力的源泉和密码

天俱时保持组织活力的源泉和密码是因为天俱时拥有三大“自信基因”。

 

天俱时“自信基因”之一——精英组织

 

天俱时是一个真正意义上的完完全全的精英组织。天俱时四项基本原则其中一条就是精英治企。天俱时这个精英组织有四个特点:

 

第一个特点,天俱时的生存环境比较简单。民营企业最怕什么?家族化,血缘关系和宗亲关系,有的人在其职无其权,有的人不在其职有其权,讨论问题的时候各种扯皮,关系错综复杂。除了家族化,还有帮派化。各自还发展自己的势力,互相渗透,如果排除家族化和帮派化,中国的民营企业又能剩下多少呢?天俱时没有在桌子底下的暗藏的一些不堪的经历,风光的背后,我们是沧桑,不是肮脏。这里是一个比较简单平台,大家的生存环境非常简单。

 

第二个特点,天俱时的发展环境比较公平。天俱时的组织文化是包容五湖四海人才的,最反对论资排辈,最反感先来后到。为大家提供一个公平的政策,一个公平的发展环境,一个简单公平的赛道,特别是对年轻的学生。邢佳枫总说大学生如果毕业后来了天俱时应该是他的荣幸,天俱时是一个公正的,公平的发展平台。

 

第三个特点,天俱时注重思想观念的高度统一和行动的高度自由。天俱时没有那么多的条条框框。天俱时要求大家最基本的价值观和最基本的标准之外,特别希望大家有更多的自主性,我们是一个特别分权、特别分责的组织。任正非几年前有一个发言特别好,“让听得见炮声的人来做决定,在前线”,我想暗含了一个意思,前提是要接纳华为的价值观。有些企业里面有一句话叫『一抓就死,一死就放,一放就乱,一乱就抓』,恶性循环,循环往复,无以复加。为什么?因为没有一个好的价值观统一统领,根本谈不上放权,也根本不能放权。

 

美国有家做服装的企业叫诺思通,做的非常好。一次,他们的总裁吉姆·诺德斯特龙应邀到斯坦福大学商学院讲课,有人问他,如果一位顾客拿着明显穿过的衣服来退货,诺思通的店员应当怎么处理?他很坦诚的回答说:“我不知道。但是,我有高度的信心,相信事情会以顾客觉得受到礼遇和良好服务的方式处理。衣服是否收回要看特定的情况而定。我们希望给每一个店员充分的自由,自己考虑怎么做最好。我们把员工当成销售专家。他们不需要规定,他们需要基本的指导方针,而不是规定。在诺思通,只要你遵守我们的基本价值观和标准,为了把工作做好,你可以做你要做的任何事情。”

 

高瞻远瞩的公司是讲统一的价值观和高度的行动自由的,实施分权制度,并给予员工高度的工作自主性。不断地通过价值观筛选适合公司文化的人,把适当的演员推上舞台,陶冶出他们的正确心态,给他们自行决定、即兴表演的自由。这是精英组织的一大特点。

 

第四个特点,员工的责任感来源于归属感,这是精英组织最典型的特征之一。员工在没有对于组织的归属感的基础上,何谈真正的责任感存在?延伸来讲,员工能真正和组织联手有两个重要的因素,一是组织公平,每位员工有公平的发展机会;二是组织有良好的发展前景,每位员工有广阔的发展未来。坦诚地讲,这两个指标天俱时都是不错的,所有才有我们众多的精英对天俱时强烈的归属感,表现出了对工作很强的责任感。

 

从这四个特点讲天俱时是一个真正的精英组织,我想我们是有自信基因的。而且这种自信基因还是不容易复制的,这种基础是从1998年第一天创业时打下的,到今天这么多员工、这么多精英,共同创造了然后才拥有了这种价值观、这种文化。

 

天俱时“自信基因”之二——内部非市场化

 

在天俱时,从我们创业第一天起,就不崇尚组织内部的“市场化”,我们打造的是内部非市场化。

 

当我们还是创业初期工程队的时候,我们就不搞项目承包,不搞提成制度,这在行业和那个时代都是绝无仅有的。当时兄弟公司的董事长和总经理到我办公室,说你们搞得不错,能不能把你们奖金工资分配的体制、项目经理提成核算制度、怎么承包等分享一下。我说没有,他们说不可能,我说真没有。为什么?因为一个以财务指标作为唯一牵引力的简单粗暴的管理方式,看起来多么科学、多么精细,实则都会损害组织的创新力。沟壑林立,同床异梦,勾心斗角,这些都不能使组织有长足的发展。内部市场化的开端就是组织走下坡路的开始。

 

而内部非市场化代表天俱时是大锅饭么?当然不是。我们通过组织文化,通过各种必要的管理手段、管理规则,通过等口径的将外部的竞争压力传递到每位员工,通过选人,让合适的人到合适的岗位,通过对关键目标的关注等一系列的管理导向最终产生了这样一个结果,使得我们在激烈的市场竞争中幸存下来,逐步参与到行业竞争。

 

天俱时“自信基因”之三——科技范

 

天俱时的第三个自信基因就是我们是一个“科技范”的公司,我们一直在坚持走技术路线。我们的EPC模式是技术贯穿始终的,我们一直在吃技术饭。我们目前技术人员和设计人员在总人力资源中的占比为40%,这个比例在同行业中、对标企业中都是非常高的。天俱时在行业中拥有绝对的人才高地优势,高端人才保有率居同行业前茅。我们有大量的技术权威和技术精英,技术从业者贯穿着项目咨询、设计、采购和执行,这是天俱时独特的行业画像和气质。这一点是我们第三个自信基因。

 

第五部分 天俱时“价值主张”

——个人精彩,组织强大,客户价值提升

要评价一个人或者评价一个组织的价值,有两种方法:第一种方法,平均法则,跟你长期密切接触的5个人的平均水平就是你的水平。企业亦然,和我们长期竞标的有哪些公司?我们业主企业有哪些?这5个平均就是天俱时的水平;第二种方法,竞争对手法,你的对手是谁?那你就是谁,你的价值是什么?企业亦然。

 

我们每一位员工都要想一想,我们作为一个管理精英或技术精英,我们在市场中的价值是什么,我们在社会中的价值是什么。我们每个人,包括我本人在内,在天俱时平台中的我们,拥有怎样的市场价值,在竞争序列中拥有怎样的排位?这几种逻辑关系,值得我们的每一个人深思。这个问题有答案了,我们就强起来了,我们每个人强起来了,每个人丰满了,职业发展精彩了,天俱时自然也就精彩了。

 

天俱时的价值主张一贯宗旨是通过打造不同的通道体系,帮助每位员工实现个人发展;个人是组织的细胞,每个细胞正常运转了,这个组织就强盛了;不断发展的组织会更好地服务于客户,帮助客户实现价值的提升,最后共同为社会创造价值。