君子执仁立志，先行后言，千里之外皆为兄弟。——题记

有人说，拙劣的管理者各有不同，优秀的管理者异曲同工：注重以人为本、用人之长，践行仁爱文化，凝聚团队力量，带领公司朝着光明前进。

天俱时80后青年管理者吴少华，仅用两年时间便升任河北天俱时医药化工工程设计有限公司总经理，已然是青年管理者中的佼佼者。但只有他自己知道，若未经历破茧之苦，怎会做到决胜千里!

一、破茧：感恩磨难，激励成长

 

吴少华大学毕业之后进入央企核四院工作，这是一份“在别人看来很体面的工作”。但时光渐逝，四年里他按部就班的画设计图，安稳度日，却有些迷失自己。对领导看似“更年期事儿妈”那样事无巨细的严格要求也有些无法忍受。毅然选择离开，却意外收获“更年期”领导的谆谆嘱托：“去那边了，要多跟着薛工他们学习。”起初他并不理解这种行为。

2015年初吴少华加入自由开放的天俱时设计公司后，开始野蛮生长。从工艺设计工程师升职为工艺专业负责人，再升任到设计公司总经理，只用了短短两年时间。天俱时一年的经历抵得过核四院四年，但没有那四年的积累，绝换不来这两年的成长——这是吴少华后来才领悟到的。安稳的那四年积淀，无形中吸收了诸多优秀传统，时至今日仍在传承发扬。当他走上管理岗位，尤其是升任总经理后，要管理公司大小事务，要做项目设计，要与工程公司、甲方公司沟通，还要上传下达集团决策，像个陀螺一样360°旋转。繁忙之中突然理解了那位“更年期事儿妈”，原来是其当时所处的管理位置需要考虑和承担太多东西，另一方面也为了让属下尽快独当一面，不受别人的指责。只怪当时太年轻，并未领会其中的奥义。

而让吴少华对管理有了抽筋拨骨般理解的，是今年十多名员工的出走事件。这对当时还是管理小白的他来讲，无异于晴天霹雳。一边严重怀疑自己是否适合这个职位，一边在惊慌中思考着当前人手不足怎么办?挣扎、思索后，他咬紧牙，忍着痛，坚持干!详细列出所有离职员工的资料，逐一分析，与此同时，通过开展层层递进管理模式、大力引进人才、调整薪酬考核体系等一系列举措稳定公司人员，将危机化为转机，使设计公司上下更加团结一心。自此他明白了，每个人都有离开的理由和自由，我们要做的就是扎好根、浇好水、吸收阳光，作为枝繁叶茂的梧桐去迎接凤凰。

对这件事，吴少华内心是充满感激的。他感谢集团强大的支持、感谢留下者的不离不弃、更感谢出走者送与他管理生涯的一记重击，让他对“管理”有了清醒的认识。此时的他，就像一只离开时对花营营道谢的蜜蜂，磨难时涅槃重生的火凤凰，迈出走向成熟的第一步。

二、执仁：仁德为志，千里之外皆兄弟

司马光在《资治通鉴》中写道：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足......”。因此，用人之本在于德行。采访时，天俱时集团董事、总裁，设计公司董事长武亚锋和设计公司总工程师潘厚昌在评价吴少华时，用词惊人的一致：“刚正不阿敢亮剑!”。周围的同事们也称他是一个“阳光、正直、果敢、德才兼备”的青年管理者。

对媚上现象，吴少华是坚决反对的。他说：“这样的人，毫不客气的说，设计公司发现一个，辞退一个!媚上的人根本没有原则，既会影响他人的决策，又会带坏整个公司的风气，有这样人的公司将是没有活力的公司!”

 

除了反对媚上外，他选人时也秉持“以德为先”的理念：

·在价值观上必须与集团、与设计公司高度一致;

·正能量做事，阳光下做人;

·不能讲先来后到，不分帮派，不论资排辈;

·要有集体荣誉感、团队意识。

这些与天俱时集团推行的“平等、尊重、信任、合作、分享”普世价值观十分契合。价值观和文化是企业发展的魂，能提升核心竞争力，形成持续增长的动力。而吴少华并不是用文化去“维系”员工，而是用文化去“熏”，是从方方面面的行动中展现文化，熏陶彼此，团结彼此。

设计公司还年轻，许多事情经验不足，但他清楚的知道“总是在分析，缺少行动力”的毛病会拖慢发展进度，必须打破这种壁垒，简化分析，积极行动起来，用行动的结果反馈其正确性，边修正边积累经验。行动向来比“说”更有说服力：“能者上，庸者下。当你把合适的人提拔到合适的位置时，这种动作比说一万句都强，被提拔的人身上所具有的品质和做事方式，就会充分体现公司所提倡的核心文化。”如此先行后言的风格淋漓尽致地展现了吴少华精准的决策力和坚定的执行力。

此外，他秉持“和而不同”的工作态度，鼓励员工大胆创新，允许不同的声音存在。这使得设计公司有了更强的包容性，员工内心的安全感被放大，彼此信任团结，朝着共同的目标奋斗，彰显出设计公司汇集人才的真正价值。

三、运筹：以人为本，奠定长青基业

士为知己者死，女为悦己者容。“重视”二字轻若鸿毛，但在员工心中却重如千斤。工艺专业工程师张新晴说华总有两件事让她特别感动。一件是去年过年时收到吴少华洋洋洒洒写的一大篇祝福邮件，其中感谢并肯定了她为公司所做的努力，也指出工作中需要改进的地方，指明前进的方向，鼓励她认真前行，写得十分用心。另一件事是，今年8月份设计公司组织全体员工携家属去丽江旅行，但由于工作原因，有些员工无法抽身参与这项活动。可是吴少华没有忘记他们，对这些坚守在一线的员工给予了通报表彰。这是一个管理者给予员工的重视和尊重，心怀员工的管理者才是合格的管理者。

目前，设计公司80后、90后的员工越来越多，老中青三代人同堂共事，中间不免有思维或沟通断档，管理者必须做好这之间的衔接，维护好各个阶层的利益。有一次，一个刚参加工作的新人与资历深厚的老员工发生了工作上的争执，弄得很不愉快。设计公司副总经理董晓峰说：“在这件事上华总处理得很有水平。”吴少华分别以不同的姿态与二人谈话，向对老员工表达了年轻人对其的尊敬爱戴，同时说明了年轻人各方面不成熟，在不打击年轻人积极性的情况下，有尺度的批评;然后向年轻人表达了老员工对他的肯定，同时说明了要虚心接纳老员工传授的经验，要懂得“批评你的人才是你的贵人，不搭理你反而会害了你”的道理。双方互相理解和认同，圆满解决此事。吴少华充当了老中青三代的粘合剂，搭建起沟通桥梁，让彼此融合起来，成为设计公司坚不可摧的集体。

 

培训是企业给员工提供的最好的精神食粮。吴少华与领导小组共同制定年度全员培训计划，让有能力、爱学习、有干劲儿的员工得到全方位的进步，打造人才发展平台同时，为集团EPC输送高级复合型人才。此外，与员工一起制定同公司发展战略相契合的职业发展规划，使二者交相辉映，彼此促进相融，也是势在必行的举措。他希望在这里，不仅要培养每位员工，更要让他们对自身发展有清晰的认知。公司要成为他们夜航的灯塔，带领着员工朝着光明前进。

四、决胜：格局高远，引领智慧未来

设计公司副总经理杜阳与吴少华从核四院到天俱时，共事多年。在谈到吴少华的变化时，他说：“华总是我们当中成长最快的一位，他最大的变化就是格局更大了，以前局限在工艺专业的小圈子里，想的事情比较局限，但现在眼界开阔，格局宏观，更能施展拳脚了。”而吴少华的格局宏大不仅体现在与各层交流和全局视野上，更体现在对时局的把控上。

 

传统的医药化工设计行业操作模式是纯设计院模式，设计是设计、施工是施工，二者间存在严重的断档，况且有些传统的设计规范已经不符合当前的情况，因此做出的设计方案用吴少华的话来说就是“不接地气”。施工时项目上再根据实际情况对设计图进行二次优化，甚至是推翻重来。这大大增加了人工成本，延缓了项目进度。吴少华坚定的说：“这种设计院必须转型，不转型将必死无疑!”

跟随集团EPC战略，设计公司已经积极转型。作为EPC总包中的智力输出，要求设计师们必须从单一专业转型为项目综合设计师。要下项目了解实际情况，与工程公司、甲方公司加强循环有效的沟通，统筹兼顾，并从设计的角度指导项目施工，同时吸收施工反馈，优化设计，避免二次甚至多次错误设计造成的资源浪费，也避免给EPC总包中的其他部门增加成本，用此种方式既为业主节省成本，又能提高EPC利润值。因此，设计师从“画图农民工”到“智力输出”的转型，不应仅仅是薪酬待遇上的变化，而是彻底实现从“被动作图”到“主动设计”的变化。吴少华说，现在早就过了纸上谈兵的时代，设计师必须要与工程互动，做新型EPC设计公司!

此时，设计公司步入高速发展行列。作为天俱时杰出的青年管理者，吴少华还有很长的路要走，他希望未来五年内把设计公司打造成设计领域里有一定影响力和话语权的品牌公司，也希望有更多优秀能人志士加入进来，在集团EPC战略和新型设计公司的强大支撑下施展才华。

编后语：在此之前，吴少华以仁德为志，崇尚先行后言，运筹帷幄，带领设计公司决胜千里，完成了破茧化蝶。从此之后，宝剑配妥再入江湖，愿其历尽千帆，一揽芳华，归来时，仍为少年。

文字丨张景雪

采访丨张景雪

赵荣

赵霞

人物链接：

 

君子执仁立志，先行后言，千里之外皆为兄弟。——题记

有人说，拙劣的管理者各有不同，优秀的管理者异曲同工：注重以人为本、用人之长，践行仁爱文化，凝聚团队力量，带领公司朝着光明前进。

天俱时80后青年管理者吴少华，仅用两年时间便升任河北天俱时医药化工工程设计有限公司总经理，已然是青年管理者中的佼佼者。但只有他自己知道，若未经历破茧之苦，怎会做到决胜千里!

一、破茧：感恩磨难，激励成长

 

吴少华大学毕业之后进入央企核四院工作，这是一份“在别人看来很体面的工作”。但时光渐逝，四年里他按部就班的画设计图，安稳度日，却有些迷失自己。对领导看似“更年期事儿妈”那样事无巨细的严格要求也有些无法忍受。毅然选择离开，却意外收获“更年期”领导的谆谆嘱托：“去那边了，要多跟着薛工他们学习。”起初他并不理解这种行为。

2015年初吴少华加入自由开放的天俱时设计公司后，开始野蛮生长。从工艺设计工程师升职为工艺专业负责人，再升任到设计公司总经理，只用了短短两年时间。天俱时一年的经历抵得过核四院四年，但没有那四年的积累，绝换不来这两年的成长——这是吴少华后来才领悟到的。安稳的那四年积淀，无形中吸收了诸多优秀传统，时至今日仍在传承发扬。当他走上管理岗位，尤其是升任总经理后，要管理公司大小事务，要做项目设计，要与工程公司、甲方公司沟通，还要上传下达集团决策，像个陀螺一样360°旋转。繁忙之中突然理解了那位“更年期事儿妈”，原来是其当时所处的管理位置需要考虑和承担太多东西，另一方面也为了让属下尽快独当一面，不受别人的指责。只怪当时太年轻，并未领会其中的奥义。

而让吴少华对管理有了抽筋拨骨般理解的，是今年十多名员工的出走事件。这对当时还是管理小白的他来讲，无异于晴天霹雳。一边严重怀疑自己是否适合这个职位，一边在惊慌中思考着当前人手不足怎么办?挣扎、思索后，他咬紧牙，忍着痛，坚持干!详细列出所有离职员工的资料，逐一分析，与此同时，通过开展层层递进管理模式、大力引进人才、调整薪酬考核体系等一系列举措稳定公司人员，将危机化为转机，使设计公司上下更加团结一心。自此他明白了，每个人都有离开的理由和自由，我们要做的就是扎好根、浇好水、吸收阳光，作为枝繁叶茂的梧桐去迎接凤凰。

对这件事，吴少华内心是充满感激的。他感谢集团强大的支持、感谢留下者的不离不弃、更感谢出走者送与他管理生涯的一记重击，让他对“管理”有了清醒的认识。此时的他，就像一只离开时对花营营道谢的蜜蜂，磨难时涅槃重生的火凤凰，迈出走向成熟的第一步。

二、执仁：仁德为志，千里之外皆兄弟

司马光在《资治通鉴》中写道：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足......”。因此，用人之本在于德行。采访时，天俱时集团董事、总裁，设计公司董事长武亚锋和设计公司总工程师潘厚昌在评价吴少华时，用词惊人的一致：“刚正不阿敢亮剑!”。周围的同事们也称他是一个“阳光、正直、果敢、德才兼备”的青年管理者。

对媚上现象，吴少华是坚决反对的。他说：“这样的人，毫不客气的说，设计公司发现一个，辞退一个!媚上的人根本没有原则，既会影响他人的决策，又会带坏整个公司的风气，有这样人的公司将是没有活力的公司!”

 

除了反对媚上外，他选人时也秉持“以德为先”的理念：

·在价值观上必须与集团、与设计公司高度一致;

·正能量做事，阳光下做人;

·不能讲先来后到，不分帮派，不论资排辈;

·要有集体荣誉感、团队意识。

这些与天俱时集团推行的“平等、尊重、信任、合作、分享”普世价值观十分契合。价值观和文化是企业发展的魂，能提升核心竞争力，形成持续增长的动力。而吴少华并不是用文化去“维系”员工，而是用文化去“熏”，是从方方面面的行动中展现文化，熏陶彼此，团结彼此。

设计公司还年轻，许多事情经验不足，但他清楚的知道“总是在分析，缺少行动力”的毛病会拖慢发展进度，必须打破这种壁垒，简化分析，积极行动起来，用行动的结果反馈其正确性，边修正边积累经验。行动向来比“说”更有说服力：“能者上，庸者下。当你把合适的人提拔到合适的位置时，这种动作比说一万句都强，被提拔的人身上所具有的品质和做事方式，就会充分体现公司所提倡的核心文化。”如此先行后言的风格淋漓尽致地展现了吴少华精准的决策力和坚定的执行力。

此外，他秉持“和而不同”的工作态度，鼓励员工大胆创新，允许不同的声音存在。这使得设计公司有了更强的包容性，员工内心的安全感被放大，彼此信任团结，朝着共同的目标奋斗，彰显出设计公司汇集人才的真正价值。

三、运筹：以人为本，奠定长青基业

士为知己者死，女为悦己者容。“重视”二字轻若鸿毛，但在员工心中却重如千斤。工艺专业工程师张新晴说华总有两件事让她特别感动。一件是去年过年时收到吴少华洋洋洒洒写的一大篇祝福邮件，其中感谢并肯定了她为公司所做的努力，也指出工作中需要改进的地方，指明前进的方向，鼓励她认真前行，写得十分用心。另一件事是，今年8月份设计公司组织全体员工携家属去丽江旅行，但由于工作原因，有些员工无法抽身参与这项活动。可是吴少华没有忘记他们，对这些坚守在一线的员工给予了通报表彰。这是一个管理者给予员工的重视和尊重，心怀员工的管理者才是合格的管理者。

目前，设计公司80后、90后的员工越来越多，老中青三代人同堂共事，中间不免有思维或沟通断档，管理者必须做好这之间的衔接，维护好各个阶层的利益。有一次，一个刚参加工作的新人与资历深厚的老员工发生了工作上的争执，弄得很不愉快。设计公司副总经理董晓峰说：“在这件事上华总处理得很有水平。”吴少华分别以不同的姿态与二人谈话，向对老员工表达了年轻人对其的尊敬爱戴，同时说明了年轻人各方面不成熟，在不打击年轻人积极性的情况下，有尺度的批评;然后向年轻人表达了老员工对他的肯定，同时说明了要虚心接纳老员工传授的经验，要懂得“批评你的人才是你的贵人，不搭理你反而会害了你”的道理。双方互相理解和认同，圆满解决此事。吴少华充当了老中青三代的粘合剂，搭建起沟通桥梁，让彼此融合起来，成为设计公司坚不可摧的集体。

 

培训是企业给员工提供的最好的精神食粮。吴少华与领导小组共同制定年度全员培训计划，让有能力、爱学习、有干劲儿的员工得到全方位的进步，打造人才发展平台同时，为集团EPC输送高级复合型人才。此外，与员工一起制定同公司发展战略相契合的职业发展规划，使二者交相辉映，彼此促进相融，也是势在必行的举措。他希望在这里，不仅要培养每位员工，更要让他们对自身发展有清晰的认知。公司要成为他们夜航的灯塔，带领着员工朝着光明前进。

四、决胜：格局高远，引领智慧未来

设计公司副总经理杜阳与吴少华从核四院到天俱时，共事多年。在谈到吴少华的变化时，他说：“华总是我们当中成长最快的一位，他最大的变化就是格局更大了，以前局限在工艺专业的小圈子里，想的事情比较局限，但现在眼界开阔，格局宏观，更能施展拳脚了。”而吴少华的格局宏大不仅体现在与各层交流和全局视野上，更体现在对时局的把控上。

 

传统的医药化工设计行业操作模式是纯设计院模式，设计是设计、施工是施工，二者间存在严重的断档，况且有些传统的设计规范已经不符合当前的情况，因此做出的设计方案用吴少华的话来说就是“不接地气”。施工时项目上再根据实际情况对设计图进行二次优化，甚至是推翻重来。这大大增加了人工成本，延缓了项目进度。吴少华坚定的说：“这种设计院必须转型，不转型将必死无疑!”

跟随集团EPC战略，设计公司已经积极转型。作为EPC总包中的智力输出，要求设计师们必须从单一专业转型为项目综合设计师。要下项目了解实际情况，与工程公司、甲方公司加强循环有效的沟通，统筹兼顾，并从设计的角度指导项目施工，同时吸收施工反馈，优化设计，避免二次甚至多次错误设计造成的资源浪费，也避免给EPC总包中的其他部门增加成本，用此种方式既为业主节省成本，又能提高EPC利润值。因此，设计师从“画图农民工”到“智力输出”的转型，不应仅仅是薪酬待遇上的变化，而是彻底实现从“被动作图”到“主动设计”的变化。吴少华说，现在早就过了纸上谈兵的时代，设计师必须要与工程互动，做新型EPC设计公司!

此时，设计公司步入高速发展行列。作为天俱时杰出的青年管理者，吴少华还有很长的路要走，他希望未来五年内把设计公司打造成设计领域里有一定影响力和话语权的品牌公司，也希望有更多优秀能人志士加入进来，在集团EPC战略和新型设计公司的强大支撑下施展才华。

编后语：在此之前，吴少华以仁德为志，崇尚先行后言，运筹帷幄，带领设计公司决胜千里，完成了破茧化蝶。从此之后，宝剑配妥再入江湖，愿其历尽千帆，一揽芳华，归来时，仍为少年。

文字丨张景雪

采访丨张景雪

赵荣

赵霞

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